En la reciente Conferencia de la FSI, Declan Ferguson, Director Comercial de Finnebrogue, realizó una convincente presentación que no se centró en la seguridad alimentaria ni en los procesos de producción, sino en algo mucho más fundamental: las personas y la cultura. Su mensaje era sencillo pero contundente: Las personas son el activo más importante de cualquier empresa alimentaria, y cultivar la cultura adecuada es esencial para el crecimiento y el éxito a largo plazo.
En 2014, Declan se unió a Finnebrogue, atraído por la audaz visión de su fundador Denis: hacer crecer el negocio hasta los 100 millones de libras en cinco años.
Lo que Denis necesitaba no era solo un equipo comercial: necesitaba personas que creyeran en hacer las cosas de forma diferente. Y eso es exactamente lo que se propusieron construir.
Los orígenes de Finnebrogue son emprendedores. Denis empezó con 600 acres, dedicándose primero al ganado vacuno antes de pasar a la cría de ciervos y venado. En 2002 ya suministraba cortes de primera calidad a Marks & Spencer, y en 2005 empezó a fabricar salchichas. Siguieron contratos de salchichas de primera calidad, incluidos productos de primera categoría para Asda, que coincidieron con la llegada de Declan.
El primer gran paso de la empresa bajo esta nueva dirección fue la apertura de una fábrica de salchichas de última generación en 2016. No se trataba solo de aumentar la producción, sino de una inversión consciente en el entorno de trabajo, con comedores y vestuarios modernos, diseñados para transmitir respeto y ambición a los trabajadores.
Lo que siguió fue una rápida expansión: una fábrica de beicon sin nitritos en 2018, un centro de valor añadido para productos festivos y vegetales en 2019, y una instalación dedicada a productos vegetarianos en 2021. En pocos años, la empresa pasó de facturar 3 millones de libras a 230 millones.
Pero ese tipo de crecimiento conlleva retos. En 2021, Finnebrogue contaba con unos 1.000 empleados, pero la empresa se enfrentaba a una rotación de personal del 83% y altos índices de absentismo. La cultura se había vuelto tensa, algunos empleados se aferraban a las viejas costumbres y se resistían a las nuevas contrataciones. La confianza era baja y las denuncias revelaban un problema más profundo: la empresa aún no era un lugar donde la gente se sintiera capaz de prosperar.
Estaba claro que algo tenía que cambiar.
En respuesta, Finnebrogue inició una transformación completa de su estrategia de personal. Inspirándose en el libro Start With Why de Simon Sinek, el equipo directivo se centró en definir qué diferenciaba a la empresa y por qué existía más allá del beneficio.
Esto condujo al desarrollo de un conjunto claro de valores:
- Innovación - Desafiar la norma.
- Transparencia - Diga siempre la verdad.
- Resiliencia - Recupérate con más fuerza.
- Integridad - Ofrecer lo mejor y hacer lo correcto.
- Energía - Preséntate y da lo mejor de ti.
- Respeto - Trata a los demás como te gustaría que te trataran a ti.
No se trataba sólo de eslóganes corporativos. Estaban integrados en las operaciones diarias, las decisiones de contratación, los comportamientos de liderazgo y los programas de reconocimiento.
Finnebrogue también creó el Foro Finnebrogue, en el que representantes elegidos del personal se reúnen mensualmente con altos directivos para compartir preocupaciones, ideas y opiniones. Pero la participación conlleva responsabilidad: los empleados deben plantear primero los problemas a su superior jerárquico y estar dispuestos a ofrecer soluciones.
La empresa también introdujo los Value Champions, premios mensuales para los empleados que realmente viven los valores de Finnebrogue, junto con celebraciones de antigüedad, calendarios de bienestar e iniciativas centradas en las personas.
Declan destacó la importancia de apoyar a los empleados más allá de la línea de producción. Finnebrogue ofrece cobertura sanitaria básica a través de Health Shield, que permite acceder a servicios dentales, ópticos e incluso médicos de cabecera, algo fundamental para los trabajadores extranjeros que se enfrentan a barreras lingüísticas o de sistema.
La empresa también colabora con Insula Wellbeing para ofrecer asesoramiento in situ, que ahora se amplía a los turnos de día y de noche debido a la demanda. "Muchos de los problemas a los que se enfrenta la gente no están relacionados con el trabajo", señala Declan, "pero afectan a su capacidad para trabajar. Apoyar a la gente de forma holística es lo correcto".
Desde la Fields Academy hasta los programas de aprendizaje en ingeniería, pasando por los programas de desarrollo ejecutivo y las asociaciones con la Queen's University, Finnebrogue está profundamente comprometida con el aprendizaje y el desarrollo. Este enfoque no solo crea capacidad interna, sino que envía un mensaje claro: aquí la gente puede crecer.
En cuanto a la inclusión, la empresa ha avanzado en la lucha contra el desequilibrio de género y el apoyo a las comunidades infrarrepresentadas. Finnebrogue se esfuerza por ser un lugar de trabajo para todos: trabajo flexible para las madres que se reincorporan al mercado laboral o formación para las entrevistas de las minorías étnicas.
Uno de los aspectos más llamativos de la cultura de Finnebrogue es su compromiso ético. Con una reputación que reconstruir en su comunidad local, la empresa patrocina ahora activamente escuelas, equipos deportivos y eventos, y reinvierte el 3% de sus beneficios en iniciativas sociales.
Su alcance se extiende también al resto del mundo, apoyando iniciativas educativas, alimentarias y sanitarias en Malawi.
En la actualidad, la rotación de personal se ha reducido al 35% -una mejora del 50%- y el absentismo al 3%. Estas cifras reflejan un progreso real, pero Declan lo tiene claro: aún queda trabajo por hacer.
Todos los años, Finnebrogue realiza una encuesta de bienestar en la que pregunta a los empleados cómo se sienten con su trabajo, sus jefes y su valor en la empresa. Es una herramienta no solo de medición, sino de mejora continua.
La presentación de Declan fue algo más que un estudio de caso: fue una llamada a la acción para que los líderes de la industria alimentaria den prioridad a la cultura como estrategia empresarial.
"Si das a la gente las herramientas adecuadas en el entorno adecuado", dijo, "te llevarán de viaje".
La transformación de Finnebrogue es la prueba de que, con los valores adecuados, un liderazgo coherente y un profundo respeto por las personas, se pueden superar incluso los retos operativos más complejos.
