Lors de la récente conférence de la FSI, Declan Ferguson, directeur commercial de Finnebrogue, a fait une présentation convaincante qui ne portait pas sur la sécurité alimentaire ou les processus de production, mais sur quelque chose de bien plus fondamental : les personnes et la culture. Son message était simple mais puissant : Le personnel est l'atout le plus important de toute entreprise alimentaire, et cultiver la bonne culture est essentiel pour la croissance et le succès à long terme.
En 2014, Declan a rejoint Finnebrogue, attiré par la vision audacieuse du fondateur Denis : faire croître l'entreprise jusqu'à 100 millions de livres sterling en cinq ans.
Denis n'avait pas seulement besoin d'une équipe commerciale, il avait aussi besoin de personnes qui croyaient en la possibilité de faire les choses différemment. Et c'est exactement ce qu'ils ont entrepris de construire.
Les origines de Finnebrogue sont entrepreneuriales dans l'âme. Denis a commencé avec 600 acres, s'essayant d'abord à l'élevage de bovins avant de passer à l'élevage de cerfs et de chevreuils. En 2002, il fournissait des morceaux de qualité supérieure à Marks & Spencer et, en 2005, il s'est lancé dans la fabrication de saucisses. Des contrats de saucisses de qualité supérieure ont suivi, notamment des produits haut de gamme pour Asda, ce qui a coïncidé avec l'arrivée de Declan.
La première mesure importante prise par l'entreprise sous cette nouvelle direction a été l'ouverture d'une usine de saucisses ultramoderne en 2016. Il ne s'agissait pas seulement d'augmenter la production, mais aussi d'investir délibérément dans l'environnement de travail - avec des cantines et des vestiaires modernes, conçus pour témoigner du respect et de l'ambition à la main-d'œuvre.
Il s'en est suivi une expansion rapide : une usine de bacon sans nitrites en 2018, un site à valeur ajoutée pour les produits festifs et à base de plantes en 2019, et un site dédié aux produits végétariens en 2021. En quelques années, l'entreprise est passée d'un chiffre d'affaires de 3 millions de livres sterling à 230 millions de livres sterling.
Mais ce type de croissance s'accompagne de défis. En 2021, Finnebrogue employait environ 1 000 personnes, mais l'entreprise était confrontée à un taux de rotation du personnel de 83 % et à des taux d'absentéisme élevés. La culture d'entreprise était devenue tendue, certains employés s'accrochant aux anciennes méthodes et s'opposant à l'embauche de nouveaux collaborateurs. La confiance était faible et les plaintes des dénonciateurs révélaient un problème plus profond : l'entreprise n'était pas encore un lieu où les employés avaient le sentiment de pouvoir s'épanouir.
Il était clair que quelque chose devait changer.
En réponse, Finnebrogue a entamé une transformation complète de sa stratégie en matière de ressources humaines. Inspirée par le livre Start With Why de Simon Sinek, l'équipe dirigeante s'est attachée à définir ce qui rendait l'entreprise différente et pourquoi elle existait au-delà du profit.
Cela a conduit à l'élaboration d'un ensemble de valeurs claires :
- Innovation - Défier la norme.
- La transparence - Dire la vérité, toujours.
- Résilience - Rebondir plus fort.
- Intégrité - Offrir ce qu'il y a de mieux et faire ce qu'il faut.
- Énergie - Se présenter et se donner à fond.
- Respect - Traitez les autres comme vous aimeriez être traité.
Il ne s'agissait pas seulement de slogans d'entreprise. Ils étaient intégrés dans les opérations quotidiennes, les décisions d'embauche, les comportements de leadership et les programmes de reconnaissance.
Finnebrogue a également mis en place le Forum Finnebrogue, dans le cadre duquel des représentants élus du personnel rencontrent chaque mois des cadres supérieurs pour partager leurs préoccupations, leurs idées et leurs commentaires. Mais la participation s'accompagne d'une responsabilité : les employés doivent d'abord soulever les problèmes auprès de leur supérieur hiérarchique et être prêts à proposer des solutions.
L'entreprise a également introduit les "Value Champions", des récompenses mensuelles pour les employés qui vivent véritablement les valeurs de Finnebrogue, ainsi que des célébrations d'ancienneté, des calendriers de bien-être et des initiatives axées sur les personnes.
Declan a souligné l'importance de soutenir les employés au-delà de la chaîne de production. Finnebrogue offre une couverture médicale de base par l'intermédiaire de Health Shield, ce qui permet d'accéder à des services dentaires, optiques et même à des médecins généralistes - ce qui est essentiel pour les travailleurs étrangers confrontés à des barrières linguistiques ou à des obstacles liés au système.
L'entreprise s'associe également à Insula Wellbeing pour offrir des services de conseil sur place, désormais étendus aux équipes de jour et de nuit en raison de la demande. "De nombreux problèmes auxquels les gens sont confrontés ne sont pas liés au travail", note Declan, "mais ils affectent leur capacité à travailler. Soutenir les gens de manière holistique est tout simplement la bonne chose à faire".
De la Fields Academy aux apprentissages en ingénierie, en passant par les programmes de développement des cadres et les partenariats avec l'université Queen's, Finnebrogue est profondément investie dans l'apprentissage et le développement. Cette approche permet non seulement de renforcer les capacités internes, mais aussi d'envoyer un message clair : les gens peuvent s'épanouir ici.
En ce qui concerne l'inclusion, l'entreprise a fait des progrès pour remédier au déséquilibre entre les sexes et soutenir les communautés sous-représentées. Qu'il s'agisse de travail flexible pour les mères qui reviennent sur le marché du travail ou de coaching en entretien pour les minorités ethniques, Finnebrogue s'efforce d'être un lieu de travail pour tous.
L'un des aspects les plus frappants de la culture de Finnebrogue est son engagement éthique. Forte d'une réputation à reconstruire au sein de sa communauté locale, l'entreprise sponsorise désormais activement des écoles, des équipes sportives et des événements, réinvestissant 3 % de ses bénéfices dans des initiatives sociales.
Sa portée s'étend également au niveau mondial, puisqu'elle soutient des initiatives en matière d'éducation, d'alimentation et de soins de santé au Malawi.
Aujourd'hui, le taux de rotation du personnel est tombé à 35 %, soit une amélioration de 50 %, et le taux d'absentéisme à 3 %. Ces chiffres reflètent de réels progrès, mais Declan a été clair : il y a encore du travail à faire.
Chaque année, Finnebrogue mène une enquête sur le bien-être, demandant aux employés ce qu'ils pensent de leur travail, de leurs responsables et de leur valeur au sein de l'entreprise. Il s'agit d'un outil de mesure, mais aussi d'amélioration continue.
La présentation de Declan était plus qu'une étude de cas ; c'était un appel à l'action pour les dirigeants de l'industrie alimentaire afin qu'ils fassent de la culture une priorité en tant que stratégie d'entreprise.
"Si vous donnez aux gens les bons outils dans le bon environnement", a-t-il déclaré, "ils vous accompagneront dans votre voyage".
La transformation de Finnebrogue est la preuve qu'avec les bonnes valeurs, un leadership cohérent et un profond respect des personnes, même les défis opérationnels les plus complexes peuvent être relevés.
